Tânia Gaspar: assédio, burnout e trabalho híbrido nas empresas portuguesas

Em entrevista ao Expresso, Tânia Gaspar, coordenadora do Laboratório Português dos Ambientes de Trabalho Saudáveis, descreve o estado psicológico dos trabalhadores e o clima vivido dentro das organizações.

Assédio laboral: por que razão é mais reportado

Cada vez mais trabalhadores dizem-se alvo de assédio. A que se deve?

Antes de mais, a uma literacia mais elevada para reconhecer o que é assédio. Muitos profissionais da geração X (entre os 45 e os 60 anos) sofriam essas situações e não tinham consciência disso. Ou seja, aceitavam atitudes que, atualmente, deixaram de ser toleradas. Durante muito tempo, era comum haver chefias a gritar, a tratar mal as pessoas ou a fazer comentários sobre a aparência das mulheres, e isso era encarado como “normal”; hoje, existe uma perceção clara de que esse comportamento não é apropriado e há mais capacidade para o denunciar. Soma-se a isto uma censura social maior e mecanismos de denúncia mais favoráveis.

Ou seja, não há um aumento real de casos?

Não obrigatoriamente. Ainda assim, o facto de existirem valores muito altos de burnout pode, na prática, contribuir para que os episódios aumentem. Quando alguém está exausto e muito irritável, é mais provável que reaja de forma desajustada. E quanto maior é a pressão colocada sobre os trabalhadores, mais facilmente se instala uma competitividade pouco saudável.

Como se pode prevenir?

É essencial definir regras inequívocas e ter um cuidado reforçado na escolha das lideranças. Em muitos contextos, os CEO têm conhecimento de que determinada chefia é tóxica e, mesmo assim, não intervêm. Com o tempo, isso acaba por ter impacto na saúde mental, na motivação e no desempenho dos profissionais. Também é necessário fortalecer os canais de reporte e garantir que, quando as situações se confirmam, existem consequências.

“Muitos trabalhadores da geração X (entre os 45 e os 60 anos) eram vítimas de assédio e não sabiam”

Burnout, cultura organizacional e pressão no dia a dia

No geral, qual é a perceção dos profissionais sobre o ambiente de trabalho?

A leitura que os trabalhadores fazem da cultura organizacional e das lideranças tende a ser menos favorável. Em termos gerais, sentem que a empresa não dá prioridade ao seu bem-estar, que não são escutados nem reconhecidos, e que está cada vez mais difícil compatibilizar o trabalho com a vida pessoal. O excesso de tarefas e a pressão constante refletem-se nos níveis de burnout, que são muito elevados.

As lideranças não valorizam o bem-estar?

Uma chefia precisa de disponibilidade para conhecer as pessoas e acompanhar cada elemento de forma individual, mas, muitas vezes, não o consegue porque também está sobrecarregada - e acaba por transferir essa pressão para a equipa. Existe um desfasamento marcado entre aquilo que a equipa consegue executar e o que lhe é exigido. Estabelecem-se metas sem olhar para os recursos existentes, o que aumenta significativamente a pressão. Perante uma carga permanente, as pessoas tendem a cair em duas respostas: ou se desligam e deixam de se importar, o que é negativo porque o trabalho é uma dimensão relevante da vida; ou insistem em alcançar o inalcançável, entrando em burnout. Cada vez mais, a produtividade precisa de caminhar lado a lado com o bem-estar.

Por que razão as mulheres apresentam piores indicadores

Por que razão as mulheres têm piores indicadores?

Este padrão começa a notar-se desde cedo. Há investigação que indica que, já aos 7 anos, as raparigas revelam menor perceção de felicidade e maiores níveis de tristeza, ansiedade e irritabilidade. As mulheres tendem a internalizar mais e a experimentar mais emoções negativas; os homens, por sua vez, evidenciam mais comportamentos de risco e agressividade - que também podem ser uma forma de expressar sofrimento psicológico. Se perguntarmos diretamente se a pessoa está triste ou ansiosa, é mais provável que a mulher identifique esses estados e os assuma, enquanto o homem tende a ter menos consciência disso.

Além disso, as mulheres são mais frequentemente alvo de assédio no trabalho, suportam maior sobrecarga do que os homens e precisam de conciliar o emprego com o cuidado dos filhos e, cada vez mais, com o apoio a pais idosos. Muitas vezes, são também penalizadas na progressão de carreira. Nalguns casos, são elas próprias que optam por não aceitar determinados cargos para não afetar a família. A isto junta-se o facto de, em média, serem menos assertivas e reivindicarem menos.

Jovens, resiliência e integração nas empresas

Os jovens também mostram risco mais alto de burnout. É uma geração mais vulnerável?

É uma geração mais exigente, que entende que a liderança deve conhecer as pessoas, ajustar-se e respeitar os seus ritmos. Ou seja, coloca a responsabilidade do lado da empresa. Quando sente que isso não acontece, ou muda de organização - e é por isso que a rotatividade (saída da empresa) entre jovens é muito elevada -, ou desenvolve mais sintomas de isolamento e de desadequação. Em paralelo, é uma geração mais ansiosa: é muito elevado o número de jovens que sente não conseguir gerir o stresse.

São menos resilientes?

Há aqui um fator societal ligado ao estilo de parentalidade. É uma geração que teve mais facilidade em aceder às coisas, porque muitos pais procuraram proporcionar “tudo”. Isso pode ter reduzido a resiliência, por haver menos necessidade de desenvolver competências para lidar com frustração. E, por motivos que lhes são externos, tornam-se autónomos mais tarde, o que também tem peso. As empresas precisam de se preparar para esta realidade.

Como?

Tem de existir um processo de integração efetivo, com uma pessoa designada para acompanhar o jovem durante um período de tempo. Esta geração tende a precisar mais desse suporte. Em contrapartida, há um aspeto positivo: tolera menos situações de assédio.

Trabalho híbrido e teletrabalho: ganhos e resistências

O regime de trabalho híbrido está associado a melhores indicadores de bem-estar. Porquê?

Os trabalhadores dão cada vez mais valor à perceção de liberdade e à autonomia. No modelo híbrido, perde-se menos tempo em deslocações, pode-se acordar mais tarde ou ter mais tempo para si, há menos despesa, é possível comer em casa de forma mais saudável… E, em simultâneo, a pessoa sente que a organização confia nela. O bem-estar que resulta disso acaba por se refletir na motivação e no desempenho. Além do mais, muitas pessoas consideram que em casa conseguem trabalhar melhor, porque têm menos distrações.

Ainda assim, só 20% dos trabalhadores estão abrangidos.

Isso entristece-me, porque a evidência é muito clara. Os estudos são unânimes: é o melhor regime, não apenas para o trabalhador, como também para o desempenho e para a prevenção do burnout. Apesar disso, as empresas estão a recuar. Há várias a reduzir dias de teletrabalho ou a regressar ao presencial. Não é coerente e vai aumentar a insatisfação.

A que se deve a resistência das empresas?

Não podemos esquecer que a maioria das lideranças pertence à geração X (acima de 45 anos), com uma cultura organizacional ainda muito ligada à ideia de “picar o ponto” e de controlar os trabalhadores. Mas é fundamental perceber que o facto de os profissionais estarem no escritório não significa que produzam mais. Quem trabalha, trabalha em qualquer lado; quem não trabalha, não trabalha em lado nenhum.

Também sabemos que o teletrabalho a 100% traz riscos, sobretudo para quem vive sozinho e pode passar semanas sem contacto presencial com outras pessoas, o que não é saudável. A proximidade nas relações de trabalho - com colegas e lideranças - funciona como fator protetor. É positivo ir ao local de trabalho de vez em quando, mas esses momentos precisam de ser repensados. As idas ao escritório devem ser aproveitadas para sessões de geração de ideias e para criar ocasiões que reforcem o sentimento de pertença.