Francisco Barbeira: a transformação digital da banca em Portugal na última década

A última década mudou profundamente a banca em Portugal: passou-se de um modelo centrado no balcão físico para um ecossistema digital, acelerado pela pandemia e pela pressão competitiva de novos operadores tecnofinanceiros. Em 2016, Francisco Barbeira foi distinguido como o primeiro Melhor Líder Digital no âmbito do Portugal Digital Awards. Nesta entrevista - integrada num projeto do Expresso com o apoio da Axians - reflete sobre o que se alterou nos últimos dez anos.

Uma década de viragem na banca em Portugal

Francisco Barbeira, o mundo dessa altura não tem nada a ver com o de hoje?

Nos últimos dez anos, quase tudo se transformou: a tecnologia evoluiu, a forma como as empresas a utilizam também, e o digital passou a estar muito mais presente no dia a dia das organizações. O próprio sector bancário, em particular, atravessou sucessivas mudanças e reconfigurações. Por isso, sim: o contexto de há dez anos era claramente diferente do atual.

A transformação digital sempre foi uma paixão?

A transformação, em si, sempre me interessou muito. O digital é apenas uma das ferramentas que permite acelerar essa mudança. Ainda assim, participar em projetos que exigem desenhar estratégias de transformação, conduzir o processo e gerir a mudança sempre foi algo que me motivou. O digital acabou por marcar a nossa geração e, nos últimos anos, tornou-se uma das principais alavancas de transformação em várias indústrias - embora não tenha sido a única.

O que se queria atingir com o digital na banca

E qual era o objetivo, o que é que se pretendia atingir?

Há dez anos, estávamos numa etapa de grande mudança na banca e o digital abriu a porta a alterações de grande escala. Permitiu melhorar o serviço ao cliente, desenhar percursos mais alinhados com as suas necessidades e, ao mesmo tempo, repensar a organização por dentro, para reduzir a dispersão com questões internas e reforçar o foco na atenção ao cliente. Enquanto ferramenta transformadora, o digital trouxe-nos esta capacidade de colocar o cliente no centro e de redesenhar a organização a partir desse ponto de vista - uma mais-valia que nos acompanhou ao longo destes anos.

Com impactos reais?

Com impactos concretos, tanto na experiência do cliente como na relação que construímos e mantemos com cada pessoa. Na banca, por exemplo, há vinte anos, um cliente talvez fosse ao balcão uma vez de dois em dois meses, ou de três em três meses. Hoje, “visita” o banco várias vezes por dia: tem uma aplicação no bolso e tem um cartão consigo. Isso torna a relação com as entidades - aqui, a banca, mas também outras indústrias - muito mais intensa e frequente, criando novos momentos e novas oportunidades de contacto entre a empresa e o cliente.

Além disso, esta proximidade facilita a personalização: o cliente é cada vez mais singular, e nós conseguimos conhecê-lo melhor. E, quando o conhecemos melhor, a comunicação deixa de ser genérica - passamos a falar para ele e não apenas com ele. Essa diferença altera de forma relevante a maneira como, hoje, nos relacionamos.

O Portugal Digital Awards, o BPI e o momento decisivo

Consegue escolher algum momento-chave que tenha sido determinante?

Quando recebi este prémio há dez anos, importa sublinhar que não foi um reconhecimento “individual”: representa, sobretudo, aquilo que uma organização faz. Na prática, o reconhecimento que me entregaram foi também um reconhecimento do trabalho da organização onde eu estava, o BPI.

O que, naquele momento, fez verdadeiramente a diferença foi estarmos muito avançados na transformação digital e, sobretudo, a transformar a forma de trabalhar. O banco foi bastante pioneiro ao adotar metodologias mais centradas no cliente e mais ágeis, o que permitiu, nessa fase, uma transformação significativa e uma alteração acelerada de muitas jornadas.

Essa forma de trabalhar - e essa forma de olhar para a relação com os clientes, bem como de olhar para dentro “com os olhos” do cliente - acabou por ser recompensada com o prémio atribuído à organização. Foi marcante porque houve uma decisão clara: tínhamos de trabalhar de modo diferente. O digital ajudava, mas só ajudava se todas as pessoas mudassem também a forma de atuar. Esse foi, para mim, o ponto mais determinante: quando decidimos alterar de forma substancial a maneira como trabalhávamos e como passávamos a olhar para tudo o que fazíamos. E, naturalmente, isso foi fruto de uma equipa grande, com resultados muito fortes na altura.

De “digital em primeiro lugar” a “digital por defeito”

Hoje em dia, o farol continua o mesmo?

O momento atual não é o mesmo de há dez anos; diria que estamos numa fase de maturidade bastante diferente. Nessa altura falava-se em “digital em primeiro lugar”, mesmo entre as organizações que já colocavam o digital no centro. Hoje, a conversa mudou para “digital por defeito”.

Atualmente, é impossível abordar problemas e decisões sem partir de uma visão “digital por defeito”. Até a figura do diretor de digital - que se tornou muito comum durante algum tempo - começa a ser menos frequente, precisamente porque o digital está muito mais incorporado em toda a organização. Em períodos de grande transformação, faz sentido haver alguém a liderar esses processos. Mas, se uma organização quer ser verdadeiramente digital, então toda a cadeia de valor tem de pensar assim: não apenas tecnologia ou marketing, mas a organização inteira.

Concorrência alargada e transformação mais transversal

Com mais concorrência?

Quando pensamos em concorrência, hoje já não é apenas o banco do lado. O que está em causa é disputar a atenção do cliente. E o espaço mais caro que existe - aquele que podemos “arrendar” - é o pequeno quadrado no telemóvel do cliente onde a nossa aplicação aparece.

Estamos a competir pela atenção não só com os players da mesma indústria, mas com todas as outras indústrias que oferecem experiências aos seus clientes. Um cliente habituado a percursos com muito pouco atrito numa determinada empresa não aceita chegar a um banco, a uma empresa de telecomunicações ou a uma companhia aérea e encontrar fricção. As referências do que é uma boa relação e uma boa jornada alargaram muito o perímetro da concorrência.

Também se nota uma diferença entre indústrias. Nos primeiros anos do Portugal Digital Awards, banca e seguros dominavam muitas entregas de prémios: o grande “furacão” da transformação digital estava a atingir, nessa fase, sobretudo o sector financeiro e o segurador. Hoje, esse retrato já não é o mesmo.

É muito mais transversal?

É. Se assistirmos à gala de entrega de prémios, vemos uma diversidade muito maior: mais sectores representados e diferentes indústrias a vencer em várias áreas - serviços, produção, logística, entre outras. O digital disseminou-se por muito mais actividades. Estamos, de facto, num estágio diferente.

Inteligência artificial: “IA em primeiro lugar” hoje, “IA por defeito” amanhã

Consegue-se antecipar já alguma tendência?

Hoje, o tema em destaque é a inteligência artificial. É evidente que ainda não estamos numa fase de “IA por defeito”, mas já estamos numa lógica de “IA em primeiro lugar”, tal como acontecia com o digital há dez anos.

Cada vez mais, as organizações colocam a questão de forma semelhante à de então: como é que estas novas capacidades podem transformar a forma como trabalho internamente, como opero processos, como me relaciono com o cliente, ou como crio novas jornadas de conversação e de interação. Neste momento, em matéria de IA, estamos na fase de “IA em primeiro lugar”. E, daqui a uns anos, estaremos em “IA por defeito”.

Estamos num bom caminho?

Estamos num bom caminho. É claro que, neste tema em particular, existe hoje muito mais incerteza do que certeza. Ainda assim, é fácil encontrar investimentos relevantes, de diferentes empresas e de várias indústrias, na componente digital - e, na banca, seguramente, no tema da inteligência artificial.

É um percurso de aprendizagem: vamos fazer muitas coisas que não vão resultar, como aconteceu com o digital, e isso também serve para perceber o que não fazer. Vamos avançar com iniciativas que terão impacto e outras cujo impacto, por agora, é limitado - mas que, dentro de seis meses ou de um ano, com a rapidez do avanço, poderão acelerar muito.

O essencial é manter a atenção e uma postura consistente: no fim do dia, o que importa não é a tecnologia. A tecnologia é uma ferramenta. Para quem tem responsabilidades dentro de uma empresa - e relações a manter com todas as partes interessadas - o que tem de estar claro é o que queremos ser e de que forma queremos estar com os nossos clientes. A ferramenta serve esse objetivo.

Sabemos que várias tentativas não vão correr como imaginámos e, por isso, teremos de ajustar o caminho. Se estivermos realmente obcecados pelo impacto que temos nos clientes, na sociedade e nas várias partes interessadas em torno da organização, então as ferramentas, em cada momento, serão as que estiverem disponíveis. Ontem foi o digital. Hoje, dentro do digital, destaca-se a inteligência artificial. Amanhã poderá ser a computação quântica, ou outra tecnologia qualquer. Se mantivermos o foco no impacto, venha o que vier, estaremos preparados para experimentar, adotar e transformar.

Ouça aqui a entrevista.