Solidão no trabalho: estudo da Harvard Business Review e Stanford estima custo de 154 mil milhões de dólares

Sinais de solidão nos escritórios presenciais

Em muitos locais de trabalho onde a presença física é a regra, começam a notar-se indícios discretos, mas repetidos: as equipas continuam a atingir metas, porém com menos vitalidade; as reuniões acontecem, mas os profissionais expõem cada vez menos de si; e os recém-chegados entram, embora precisem de mais tempo para sentir que fazem parte do grupo. À primeira vista, o funcionamento parece normal, mas, por detrás, os laços humanos que suportam a colaboração produtiva e a confiança no trabalho vão ficando mais frágeis. No dia a dia, trabalhamos de forma mais isolada. A solidão dos profissionais transformou-se num ‘vírus’ silen­cio­so que está a alterar o mundo do trabalho, inquietando gestores e psicólogos, também pelos efeitos económicos que pode trazer.

Um texto recente na “Harvard Business Review”, assinado por Kristin Gleitsman e Luis Velasquez - investigadores da Universidade de Stanford e, em simultâneo, líderes de equipas em ambiente empresarial - conclui que “a solidão em contexto profissional está associada a maior burnout, menor produtividade e maior rotatividade, custando às empresas norte-americanas até 154 mil milhões de dólares [€132 mil milhões] por ano”. Nos últimos anos, a dupla tem-se dedicado a analisar e a melhorar a coesão das equipas e sublinha que as lideranças estão a despertar para um desafio extra, que ganhou dimensão com a expansão do trabalho híbrido e remoto. “Os objetivos das equipas continuam a ser cumpridos, as pessoas continuam a participar em reuniões e os canais internos de comunicação mantêm-se ativos, mas a energia dos profissionais é menor, a colaboração mais transacional e a motivação mais difícil de sustentar, e há maiores dificuldades de integração dos profissionais mais jovens nas equipas”, apontam.

Pandemia ampliou problema

Para os autores, este tipo de alterações pode ser rapidamente associado a “fricções culturais ou à fadiga pós-pandemia”, mas pode igualmente refletir algo mais estrutural. “É normal que, se a solidão está a reconfigurar a sociedade em que vivemos, também esteja a produzir o mesmo efeito nos espaços de trabalho”, considera a psicóloga Tânia Gaspar, coordenadora do Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis (Labpats). “Há maior individualismo na sociedade e as pessoas sentem que não há espaço para partilharem mais sobre si.”

O retrato em Portugal: dados do Labpats

Tânia Gaspar salienta que o mais recente relatório do laboratório que lidera já identificava a solidão como um problema também nas empresas em Portugal: 28% dos profissionais inquiridos admitiram sentir-se sós, 24% referiram sentir-se excluídos e 23,5% relataram sentimentos de isolamento. “A intensidade no trabalho é tanta que muitas vezes os profissionais, mesmo estando em regime presencial, não conseguem socializar com os colegas ou criar vínculos”, explica, acrescentando que, em paralelo, “a competitividade entre colegas é mais intensa”.

Solidão no trabalho está associada a maior risco de burnout e menor produtividade

A psicóloga reconhece possíveis consequências tanto na saúde mental como na produtividade, no compromisso e na motivação, defendendo que é essencial estar “atento às lideranças onde o risco de solidão e isolamento é elevado”. Em muitos casos, “o líder, mesmo que tenha uma relação positiva com as suas equipas, acaba por ­criar uma barreira na criação de vínculos mais profundos, porque quando tem de tomar decisões difíceis deve estar livre para as tomar de forma imparcial”.

O que podem fazer líderes e empresas para reduzir a solidão no trabalho

Gleitsman e Velasquez convergem na mesma leitura: “A solidão corrói silenciosamente a confiança e a coesão das equipas, bases essenciais do desempenho, da inovação e da resiliência”, acrescentando que, “ao darem prioridade à ligação como responsabilidade estratégica, os líderes podem desblo­quear uma enorme vantagem e tornarem-se arquitetos de locais de trabalho mais humanos”.

Ainda assim, admitem que, para contrariar o isolamento em contexto profissional, é necessário implementar medidas concretas - e o desafio não se limita ao teletrabalho. “Há pessoas que estão em solidão mesmo no escritório”, alerta Tânia Gaspar. Na sua perspetiva, a tecnologia pode agravar o cenário, ao trocar interações com significado por contactos superficiais mediados por ecrãs. “É fundamental que as empresas adotem medidas de combate a este isolamento promovendo atividades de bem-estar e socialização para os seus trabalhadores, atividades de trabalho em equipa e espaços para partilha de ideias e vivências entre pares.”

Também Velasquez e Gleitsman avisam que, “se os líderes não agirem cedo, os efeitos negativos desta solidão acumulam-se”. E detalham a evolução do problema: “O que começa como retração silenciosa pode rapidamente transformar-se em desalinhamento profundo e, eventual­mente, em perda de produtividade.” Para os autores, o caminho não passa “em mais ferramentas ou atividades pontuais de team building, mas sim em integrar intencionalmente a ligação na forma como as pessoas trabalham em conjunto”.

Nesta fase, defendem, liderar equipas implica atenção a dois domínios diferentes: a coesão social e o sentimento de pertença, por um lado, e a criação de relações interpessoais com significado, por outro. Na coesão social e pertença, torna-se crucial “criar segurança psicológica e reduzir fricção, gerando um sentido de propósito coletivo que garanta que todos se sentem vistos e valorizados”. Já no plano das relações interpessoais, “é fundamental criar ligações mais profundas, que vão além das tarefas e que sejam baseadas na confiança”. E reforçam: “Quando as pessoas se conhecem e confiam verdadeiramente umas nas outras, comunicam melhor, resolvem problemas mais rapidamente e inovam mais.”