Bombeiros Voluntários: estilos de liderança, comunicação e pós-incidente

O número de elementos nas corporações de Bombeiros Voluntários está a diminuir. Entre as causas apontadas contam-se a quebra da natalidade (mudança demográfica), o aumento das exigências no emprego, alterações no estilo de vida e o êxodo rural (mudança de residência do interior para as cidades). No entanto, a forma como as pessoas são tratadas dentro das corporações também pesa. E será que as chefias conseguem sempre falar com cada camarada da maneira certa?

Há quem, como chefe de pelotão ou chefe de grupo, grite do outro lado do quartel, e há quem consiga motivar a sua equipa. As leituras do que é uma liderança cooperativa ou autoritária podem ser muito diferentes. Explicamos que impacto a postura das chefias pode ter na guarnição.

O subchefe Reiner Heuschen, formador na área de liderança de pessoas, metodologia e didáctica no Instituto de Bombeiros (IdF) da Renânia do Norte-Vestefália, em Münster, afirma: “A quem Deus dá um cargo, também lhe dá entendimento. Mas o entendimento necessário numa função de comando não se resume ao conhecimento técnico. Inclui igualmente saber lidar com pessoas e ter competência social.” Ainda assim, segundo Heuschen, nos cursos de progressão para elementos dos Bombeiros Voluntários, os estilos de liderança são apenas abordados de forma breve. No curso de chefe de grupo, todo o tema “Comando”, de acordo com a Directiva de Serviço dos Bombeiros 2 (formação dos Bombeiros Voluntários), ocupa apenas 3 horas de aula. No curso de chefe de pelotão, são 6 horas dedicadas a essa área. Mesmo aí, os estilos de liderança representam apenas uma pequena parte do conteúdo.

Estilo autoritário ou cooperativo na liderança dos Bombeiros Voluntários?

Nos últimos anos, a fasquia do que os operacionais esperam das suas chefias subiu de forma clara. “Quem coloca, de forma voluntária, a sua força de trabalho ao serviço da comunidade espera que as chefias o tratem de maneira adequada”, explica Reiner Heuschen. Estas expectativas estão directamente ligadas ao respeito e ao reconhecimento da personalidade de cada um. “É preciso sensibilizar as chefias para isso”, acrescenta.

Importante: As chefias devem ter presente, no seu comportamento, que dependem fortemente das capacidades da guarnição!

Habitualmente, colocam-se lado a lado dois modelos: a liderança autoritária e a liderança cooperativa. “Comandar de forma autoritária é, acima de tudo, uma expressão de poder e um modo de consolidar a própria posição”, diz Reiner Heuschen. “Com autoridade pretende-se alcançar objectivos, custe o que custar.” Neste tipo de condução de pessoas, pensar pela própria cabeça e agir com autonomia não é desejado. Pelo contrário: o superior espera uma obediência quase incondicional, não tolera contestação. Um modelo que, hoje, já não deveria ter aceitação nos serviços e actividades das corporações de Bombeiros Voluntários.

“É possível que, por um curto período, camaradas voluntários ainda consigam lidar com este estilo. Mas, com o tempo, é provável que passem a cumprir apenas o mínimo exigido e que a motivação vá desaparecendo”, refere Heuschen. O aspecto mais grave, sublinha o formador, é que competências valiosas dos operacionais acabam por não ser aproveitadas.

Por esse motivo, a chefia dos Bombeiros Voluntários de Mildstedt (distrito de Nordfriesland) evita uma postura marcadamente autoritária. “No fim dos treinos e, em parte, também após intervenções, falamos sobre tudo com a equipa”, conta o comandante Hartmut Jessen. “Aceitamos sugestões construtivas de melhoria vindas da guarnição. Se dermos aos nossos camaradas a oportunidade de colocar em prática o seu conhecimento e as suas capacidades, só temos a ganhar com isso.”

Diferença entre a intervenção e o serviço de quartel

E durante uma ocorrência, como se faz? Mesmo no teatro de operações, é possível tomar decisões em conjunto com as equipas que avançam no terreno. Porém, quando a situação exige ordens claras por parte do comandante das operações, essas ordens devem ser dadas e reconhecidas pelos camaradas.

“Com frequência, a condução por táctica de comando durante a intervenção, tal como prevista nas Directivas de Serviço dos Bombeiros, é contabilizada como liderança autoritária”, explica Heuschen. “É claro que a táctica de comando contém elementos nucleares autoritários. Mas não é correcto atribuir a uma directiva de serviço um determinado estilo de liderança.” A existência de estruturas de comando numa ocorrência deve estar assegurada, independentemente da forma como o comandante se apresenta.

Já no serviço corrente da corporação, cabe às pessoas responsáveis dar estrutura à organização e à guarnição. É necessário definir um rumo inequívoco. Para isso, no entanto, não é obrigatório recorrer a um estilo autoritário.

Importante: O tom é que faz a diferença! Autoridade não tem nada a ver com gritar sem necessidade.

No seu funcionamento, a corporação de Mildstedt dá preferência ao estilo cooperativo e democrático. Neste modelo, a chefia integra a equipa na organização e nos processos de decisão, permitindo debates construtivos.

“Este estilo procura desenvolver o potencial que existe em cada camarada”, esclarece Reiner Heuschen. “O sentimento de ‘nós’ passa a estar no centro. Os objectivos são definidos em conjunto e fixam-se prazos para os concretizar.” Assim, há grande alinhamento em torno das metas estabelecidas. E, ao longo do caminho, a guarnição ganha mais autonomia. A responsabilidade é distribuída por todos no colectivo e deposita-se confiança nas competências de cada elemento.

Uma estrutura cooperativa inclui falar abertamente sobre problemas, aceitar que podem existir erros e encontrar soluções em conjunto. “As divergências devem ser discutidas de forma aberta - num quadro em que a justiça e a objectividade sejam determinantes”, salienta Heuschen. Se tanto as chefias como a guarnição respeitarem os princípios de uma relação cooperativa, aumentam muito as hipóteses de uma convivência harmoniosa no grupo. “Com toda a humanidade que deve existir num processo de liderança, é importante ter consciência do papel profissional que se ocupa”, adverte Heuschen.

Ao mesmo tempo, nas corporações é essencial que as chefias não derrapem para o chamado estilo laissez-faire. Aí domina a auto-determinação e a auto-organização, com o risco de surgir falta de disciplina e ausência de estrutura.

A comunicação é o instrumento de liderança mais importante

Numa liderança cooperativa, a comunicação é indispensável - na prática, é a ferramenta de comando mais relevante. “Uma comunicação clara e transparente promove um relacionamento harmonioso e dá segurança de actuação aos camaradas”, explica o formador do IdF. “Isto também se aplica às ocorrências.”

No dia a dia das corporações, pesa igualmente o facto de existir uma renovação geracional contínua. “Para bombeiros mais experientes, nem sempre é fácil falar com os camaradas mais jovens. Em parte, os mais novos vivem numa ‘bolha’ comunicativa própria, na qual desenvolvem ideias e expectativas diferentes”, afirma Heuschen. Ao mesmo tempo, por vezes falta aos mais jovens compreensão para certas tiradas mais ‘duras’ dos veteranos.

“As chefias dependem da guarnição”

Dica de especialista de Bernd Balduf, formador na Escola Estadual de Bombeiros de Baden-Württemberg, em Bruchsal

Unidades de bombeiros são, tal como as equipas especiais da polícia ou as equipas de viaturas médicas de emergência e ambulâncias, sistemas de alto desempenho. As chefias nestes sistemas têm algo em comum: em cenários agudos de emergência e perigo, têm de decidir as medidas correctas em muito pouco tempo, muitas vezes sem informação completa. Regra geral, não há margem para testar acções e observar efeitos. Os erros devem ser evitados.

Por isso, as chefias dependem fortemente das capacidades da sua guarnição. Com este enquadramento, ver o estilo cooperativo ou o estilo autoritário como o único meio adequado seria uma visão demasiado simplista. As pessoas em funções de comando são - e continuam a ser - parte de um sistema global e devem aprender a operacionalizar isso. Liderar não termina ao aprender e aplicar um estilo de liderança. Significa, muito mais, compreender que capacidades e tendências, mas também que necessidades e valores, a equipa traz consigo. No exercício do comando, é necessário coordenar essas capacidades e esses valores. Uma separação rígida e dependente apenas do momento entre liderança autoritária e cooperativa não faz justiça a esta realidade.

Em situações de stress, o desempenho do cérebro humano pode ficar muito afectado. Ainda assim, em cenários extremos, o nosso cérebro pode realizar feitos enormes - por exemplo, recuperar rotinas treinadas. Na formação e na actualização, devem ser desenvolvidos procedimentos e ajustados a situações e exigências específicas. Formar, actualizar e promover competências dentro da unidade torna-se uma parte importante da função de comando. Em qualquer circunstância, as imagens mentais do comandante das operações e da guarnição têm de coincidir. Uma articulação óptima entre as capacidades da guarnição e das chefias gera confiança mútua.

As ocorrências podem deixar marcas nos operacionais. Consoante a gravidade, é necessário processar o que foi vivido - individualmente ou em grupo. No entanto, não existe uma receita única. Alguns preferem conversar com camaradas; outros recorrem a apoio profissional. Apresentamos os dois caminhos.

Na quarta-feira, 3 de Junho de 1998, o ICE 884 “Wilhelm Conrad Röntgen” segue a 200 km/h pelo distrito de Celle quando um pneu/roda do primeiro vagão se parte. O maquinista não se apercebe do incidente. Alguns quilómetros mais à frente, em Eschede, o comboio descarrila numa agulha. São 10.59. A cabeça motriz continua em frente; os primeiros três vagões imobilizam-se, após algumas centenas de metros, paralelos aos carris. O quarto vagão desliza do talude ferroviário para uma zona florestal; o seguinte embate numa ponte rodoviária e fica destruído. A ponte desaba e mais carruagens entram a grande velocidade no campo de destroços. No total, morrem 101 pessoas e 88 passageiros ficam gravemente feridos.

Às 11.03, os pagers de alarme dos Bombeiros Voluntários disparam e, adicionalmente, as sirenes soam em Eschede. Desde 1988, estas sirenes só eram activadas em caso de grande alarme. Com a segunda viatura da corporação, o actual comandante local Gerald Lange chega ao local. “Da fase inicial ainda me lembro de tudo. As operações de salvamento e de desencarceramento naquele campo de destroços nunca mais me saíram da cabeça”, relata.

Durante três dias, os voluntários permanecem mobilizados, organizados por turnos. Logo nos primeiros momentos, capelães e apoio espiritual estão no local - não apenas para familiares, mas também para os próprios operacionais. Alguns elementos procuram ali mesmo uma primeira conversa.

“Quando terminámos a nossa tarefa, reunimo-nos numa roda grande com a maior parte da guarnição”, recorda Lange. “O pastor Christoph Künkel assumiu a moderação nos encontros seguintes. Mas, acima de tudo, fomos nós, camaradas, a partilhar pensamentos. Foi algo que todos acolheram muito bem.” Alguns bombeiros procuraram ainda apoio profissional individual para trabalharem, de forma duradoura, o que tinham vivido.

Ainda antes da catástrofe do ICE, a corporação de Eschede já tinha o hábito de, após quase todas as saídas, fazer uma breve conversa conjunta sobre o que aconteceu. “É muito mau quando os camaradas levam os pensamentos para casa sem os terem libertado uma vez que seja”, afirma o comandante local.

Michael Steil, presidente da rede de Apoio Psicossocial em Emergência, deixa o aviso: “No limite, qualquer intervenção pode ser uma possível indicação para acompanhamento e apoio - isso depende do que o operacional sente e percebe.”

A ajuda profissional deve estar sempre acessível

As conversas internas de pós-intervenção são uma boa forma de ‘deitar cá para fora’ o que foi vivido. Mas Steil é claro: “Os socorristas devem ter, em qualquer momento, a possibilidade de recorrer a apoio psicossocial, assistência espiritual de emergência ou acompanhamento pós-evento.” Segundo o teólogo (licenciado), é necessário existir um ponto de contacto conhecido e aceite pelos camaradas. Isso pode ser assegurado tanto por profissionais - capelães dos bombeiros e psicoterapeutas - como por apoio entre pares prestado por bombeiros com formação específica nessa área.