Como o enquadramento de perdas quebra o silêncio dos colaboradores no trabalho

Na maioria dos locais de trabalho, as pessoas reparam em problemas, mas nem sempre os verbalizam. Um projecto pode atrasar-se, uma política pode falhar, ou um comportamento arriscado pode tornar-se “normal”. Ainda assim, muitos colaboradores optam pelo silêncio.

Esse silêncio não nasce de indiferença. Em geral, as pessoas ponderam os riscos - como a reacção dos outros ou o impacto na reputação e no futuro - e, por isso, ficar calado acaba muitas vezes por parecer a opção mais segura.

O custo de não falar

Quando os colaboradores se contêm, as organizações perdem informação valiosa. Em vez de serem resolvidos cedo, os problemas ganham dimensão. Boas ideias não chegam a quem decide. Questões de segurança ficam por tratar.

"A voz dos colaboradores acontece quando são apresentadas sugestões para melhorar o funcionamento da organização", afirmou Phil Thompson, professor associado na Faculdade Pamplin de Gestão da Virginia Tech.

"Do ponto de vista organizacional, os resultados positivos da voz dos colaboradores incluem melhor desempenho, eficácia e segurança no local de trabalho. Ao nível do colaborador, falar está positivamente associado à criatividade, inovação, envolvimento e comportamento ético."

Apesar destas vantagens, o silêncio tende a parecer a escolha mais sensata. As pessoas receiam ser vistas como negativas ou difíceis. Também temem que levantar problemas possa prejudicar a sua posição.

Visto assim, calar-se funciona como uma forma de protecção, mesmo quando isso acaba por prejudicar a organização.

Uma nova forma de compreender o silêncio

Um estudo publicado na Revista de Psicologia Aplicada analisou como pequenas alterações na comunicação podem mudar este padrão.

Os investigadores observaram de que modo os problemas são “enquadrados” quando são apresentados aos colaboradores.

O trabalho baseou-se na teoria da perspetiva, desenvolvida por Daniel Kahneman e Amos Tversky. A premissa é simples: as pessoas sentem as perdas com mais intensidade do que os ganhos.

Ou seja, perder algo dói mais do que ganhar a mesma coisa sabe bem.

Daqui surgiu uma questão directa: se falar envolve risco, será que os colaboradores assumem esse risco com mais frequência quando o problema é descrito como uma perda potencial, em vez de um ganho possível?

Uma tarefa simples mudou as decisões

Para testar a hipótese, os investigadores trabalharam com mais de 1.500 colaboradores nos Estados Unidos. Cada participante escreveu sobre um problema real do seu local de trabalho.

Um grupo descreveu o que poderia ser perdido se a questão continuasse por resolver. O outro grupo concentrou-se no que poderia ser ganho caso o problema fosse corrigido.

Depois desse exercício, os participantes avaliaram a probabilidade de levar o assunto a um superior hierárquico. O padrão foi inequívoco: quem reflectiu sobre perdas mostrou maior predisposição para falar.

Uma pequena mudança de perspectiva foi suficiente para alterar o comportamento. Só o acto de pensar no dano possível empurrou mais pessoas para a acção.

Quando toda a equipa é afectada

De seguida, os investigadores analisaram outro elemento. Criaram cenários em que o desfecho de um problema afectava apenas o indivíduo ou, em alternativa, toda a equipa.

Os participantes imaginaram um gestor e um problema no trabalho. Em alguns casos, a consequência mexia apenas com o seu próprio bónus. Noutros, afectava todos os membros do grupo. Estes cenários foram combinados tanto com enquadramento de perdas como com enquadramento de ganhos.

Uma condição destacou-se claramente das restantes. Os colaboradores que viram o problema descrito simultaneamente como uma perda potencial e como algo que recairia sobre o grupo alargado relataram, por uma margem substancial, a maior vontade de dar voz às suas preocupações.

"Quando os gestores dizem: ‘Se não concluirmos isto, não só vais perder o bónus de $5,000, como toda a gente neste grupo de trabalho vai perder um bónus de $5,000’, isso amplifica a motivação do colaborador para agir de forma proactiva", disse Thompson.

"Isto sugere que enquadrar problemas de trabalho em termos do que será perdido colectivamente, em comparação com o que pode ser perdido individualmente, faz com que os colaboradores queiram falar mais."

Porque é que o impacto no grupo importa

Há uma explicação psicológica clara para este efeito. As pessoas tendem a agir de forma diferente quando outros estão envolvidos. Quando o resultado afecta um grupo, os indivíduos colocam menos peso no risco pessoal.

Além disso, surge um sentido de responsabilidade. Manter-se em silêncio pode prejudicar colegas, não apenas a própria pessoa. Isso altera o equilíbrio da decisão.

Existe ainda outro aspecto. Falar em nome do grupo parece mais seguro do que falar apenas por si. Torna-se mais difícil desvalorizar a preocupação como um problema pessoal. E a responsabilidade percebida fica distribuída por toda a equipa.

Testes em ambientes de trabalho reais

Para confirmar os resultados, os investigadores estudaram organizações reais. Recolheram dados de colaboradores e supervisores em empresas de saúde, consultoria e auditoria.

A equipa acompanhou a forma como os gestores descreviam os problemas e com que frequência os colaboradores se manifestavam. Os supervisores também avaliaram o comportamento dos colaboradores ao longo do tempo.

Os dados alinharam-se com as experiências anteriores. Os colaboradores mostraram-se mais propensos a falar quando os gestores enquadravam as situações como perdas potenciais. E o efeito foi ainda mais forte quando essas perdas atingiam o grupo inteiro.

Este padrão surgiu em diferentes intervalos temporais. Não foi apenas uma reacção passageira.

Uma ferramenta prática para gestores

A principal lição é directa: importa a forma como os gestores apresentam os problemas.

"Esta investigação é mesmo orientada para os gestores, para que possam compreender como e porquê os seus colaboradores vão falar", disse Thompson. "Pode-se falar do assunto, mas no fim acaba sempre por depender de como enquadramos as coisas."

Se um gestor abordar a situação como uma oportunidade perdida, é possível que os colaboradores permaneçam calados. Se o mesmo cenário for descrito como uma perda que a equipa irá sofrer, a probabilidade de resposta aumenta.

Por exemplo, afirmar "podíamos melhorar o desempenho" pode não criar urgência. Dizer "arriscamos perder resultados como equipa" pode desencadear acção.

Isto não significa que os gestores devam basear-se no medo. Um foco constante na perda pode, com o tempo, reduzir a moral. Ainda assim, um enquadramento cuidadoso pode estimular uma comunicação mais aberta.

Uma pequena mudança com grande impacto

Vários factores influenciam se os colaboradores falam ou não. A personalidade, o estilo de liderança e a cultura do local de trabalho contam - e são, muitas vezes, difíceis de alterar.

O enquadramento é diferente. É simples e imediato. Um gestor consegue ajustar a forma como descreve um problema numa única conversa.

Essa pequena alteração pode libertar contributos valiosos dos colaboradores, transformando o silêncio em acção.