Esta característica pode contagiar negativamente toda a empresa.

Em muitos escritórios, o guião repete-se: uma pessoa fica com o aplauso, enquanto outras fizeram o trabalho de fundo. Quem passa por isto vezes demais não perde apenas a vontade de trabalhar - com o tempo, começa também a duvidar do próprio valor. Investigadores da Harvard Business School alertam: por detrás deste padrão pode estar um traço de personalidade que acaba por contaminar seriamente a colaboração dentro das empresas.

Quando alguém fica com os louros do trabalho alheio

Imagine-se uma situação típica: duas pessoas trabalham lado a lado num projecto. Uma delas gera ideias, prepara apresentações, escreve e-mails, fala com clientes. No momento decisivo, porém, é o outro colega que apresenta - e descreve os resultados como se tivessem nascido exclusivamente do seu esforço.

Foi exactamente isto que aconteceu num caso relatado por uma especialista de Harvard: uma colaboradora dedicou semanas a um projecto crucial. Reunião após reunião, o colega comportava-se como se tivesse criado o conceito sozinho. Quando o director-geral o elogiou publicamente e ele nem sequer mencionou a participação dela, foi o momento em que, por dentro, algo nela mudou.

"Quem rouba sistematicamente o sucesso dos outros não lhes tira apenas reconhecimento - vai-lhes retirando, aos poucos, a autoconfiança."

As consequências não foram pequenas: a motivação transformou-se em frustração e a frustração em exaustão. A colaboradora passou a falar dessa injustiça com toda a gente - amigos, família, companheiro/a. Acabou por se despedir, apesar de, no fundo, gostar do seu trabalho.

Porque este comportamento é tão perigoso para as empresas

Heidi K. Gardner, da Harvard Business School, interpreta situações deste tipo de forma inequívoca: pessoas que se “enfeitam com penas alheias” estão entre os maiores entraves à cooperação dentro de uma organização. Para Gardner, isto é um sinal de alerta forte - ou falta competência, ou falta fiabilidade; muitas vezes faltam ambas.

Quando os colaboradores percebem que o seu esforço não é visível, o ambiente começa a azedar. Surgem perguntas como:

• Vale a pena esforçar-me?
• Posso confiar nos meus colegas?
• O meu chefe vai alguma vez perceber o que eu realmente faço?

É aqui que a base de qualquer boa colaboração começa a abanar: a confiança. Os projectos perdem velocidade, o conhecimento deixa de circular, e as sugestões criativas desaparecem - porque cresce o receio de que alguém volte a apropriar-se do mérito.

Como identificar os “quebra-confiança” no escritório (Harvard Business School)

Os investigadores de Harvard falam, neste contexto, de verdadeiros “quebra-confiança”. São pessoas que beneficiam do trabalho dos outros sem reconhecerem a sua contribuição. Por dentro, muitas vezes, há insegurança ou incompetência; por fora, o que se vê pode parecer uma confiança impecável.

Padrões de comportamento comuns nestes perfis:

• Apresentam trabalho de equipa, de forma consistente, como se fosse uma realização individual.
• Quando mencionam quem ajudou, fazem-no apenas “de passagem”, como nota de rodapé.
• Dão “conselhos de especialista” sem serem, de facto, dominadores do tema.
• Perante críticas, tratam rapidamente o assunto como um “mal-entendido”.
• Procuram estar perto de pessoas influentes para se manterem visíveis.

"O efeito mais perigoso: quem tira o mérito aos outros destrói a vontade deles de voltar a contribuir."

À primeira vista, estes perfis podem até parecer carismáticos. Falam muito, mostram-se extremamente convictos - e isso, no dia-a-dia stressante, não raras vezes agrada à gestão. Só que, por detrás da fachada, é frequente faltar profundidade e conhecimento real.

Efeito Dunning-Kruger: quando quem tem menos competência se sobrestima

Muitos psicólogos explicam este tipo de atitude através de um fenómeno bem conhecido: o efeito Dunning-Kruger. O termo vem da investigação dos psicólogos David Dunning e Justin Kruger, publicada em 1999.

Falamos de pessoas com fragilidades técnicas que, ainda assim, se avaliam muito acima do que demonstram. Em termos simples: quem sabe pouco nem sempre se apercebe do pouco que sabe - e, por isso, tende a apresentar-se com ainda mais segurança.

A psicóloga Claire Petin descreve este ponto como falta de metacognição. Ou seja, estas pessoas não conseguem “dar um passo atrás” para avaliar o próprio desempenho de forma realista. Não reconhecem as lacunas no seu conhecimento, consideram-se objectivamente competentes e, por consequência, sentem-se legitimadas a ocupar o centro do palco.

O assassino silencioso da confiança no quotidiano

Este padrão nem sempre aparece de forma explosiva. Muitas vezes começa devagar, com detalhes aparentemente pequenos no dia-a-dia:

• Um responsável agradece um projecto bem-sucedido - e a pessoa elogiada não refere a equipa.
• Numa reunião, alguém apresenta como “sua” uma ideia que foi desenvolvida a dois numa conversa anterior.
• Uma colega recolhe contributos por e-mail e, na reunião, apresenta-os como uma síntese própria, sem indicar as fontes.

No papel, pode parecer inofensivo. Na cabeça de quem participa, porém, passa-se muito: desilusão, irritação, afastamento. Alguns começam a questionar-se se não deveriam ser “mais ruidosos”; outros perdem confiança na liderança.

Como se proteger - e como as chefias devem reagir

Quem é afectado não tem de assistir em silêncio. Existem estratégias para se posicionar melhor no dia-a-dia:

• Tornar a contribuição visível: documentar bem o próprio trabalho, enviar resultados intermédios directamente às pessoas relevantes, idealmente com outras partes envolvidas em CC.
• Usar linguagem de “eu” e de “nós”: em reuniões, optar por formulações como “Nós desenvolvemos… e a minha parte foi sobretudo…”. Não soa a disputa, mas clarifica a responsabilidade.
• Falar cedo: ao primeiro sinal desconfortável, procurar uma conversa objectiva: "Reparei que a minha contribuição não foi mencionada na reunião. Para mim, a transparência é importante."
• Procurar aliados: envolver colegas que, em reuniões, façam questão de sublinhar contributos da equipa.

As chefias podem evitar muitos danos se reconhecerem o padrão atempadamente. Isso pode incluir, por exemplo:

• em apresentações de projectos, perguntar directamente pelos contributos concretos de diferentes pessoas
• valorizar metas de equipa acima de vitórias individuais
• ligar sistemas de feedback e reconhecimento a resultados colectivos
• não “alisar” casos evidentes, mas abordá-los com clareza

Porque o reconhecimento é mais do que “ser simpático”

Há quem trate o tema do reconhecimento como um “extra”. A investigação mostra o contrário. Quem se sente visto tende a empenhar-se mais, a contribuir com ideias mais criativas e a manter-se na empresa durante mais tempo. Quem é ignorado de forma recorrente reduz o esforço ao mínimo.

"O reconhecimento funciona como um salário social - quando falta, até o melhor ordenado, com o tempo, deixa de chegar."

O impacto financeiro aparece de forma gradual: maior rotatividade, mais baixas médicas, menos capacidade de inovação. O mais amargo é que, muitas vezes, não são os “autopromotores” mais barulhentos que desistem - são precisamente os colaboradores mais fortes no conteúdo e que sustentam o trabalho no dia-a-dia.

O que cada pessoa pode fazer para uma cultura de trabalho mais justa

A boa notícia é que qualquer pessoa na empresa pode ajudar a reduzir o poder dos quebra-confiança. Pequenas mudanças de comportamento costumam bastar:

• Em reuniões, referir deliberadamente quem participou numa ideia.
• Quando a liderança elogia, acrescentar por iniciativa própria: “Trabalhei isto com X e Y.”
• Em e-mails, mencionar colegas pelo nome e associá-los ao contributo que deram.
• Responder a “autopromotores” com perguntas do tipo: “Quem mais esteve envolvido na implementação?”

Também ajuda falar abertamente do efeito Dunning-Kruger. Quem conhece o conceito identifica mais depressa uma autoconfiança desajustada e consegue enquadrá-la. Em paralelo, vale a pena que profissionais mais reflexivos revisitem a própria auto-avaliação com frequência: estarei a subestimar-me? Estarei a deixar demasiadas vezes que outros se coloquem à frente, mesmo quando eu domino melhor o tema?

No fundo, não se trata de demonizar qualquer esforço de visibilidade - mostrar o próprio trabalho faz parte de qualquer função. O problema começa quando alguém, de forma sistemática, vende trabalho alheio como se fosse seu. A partir daí, o que parecia apenas um colega difícil transforma-se num risco estrutural para toda a empresa - e é precisamente esse risco que as especialistas e os especialistas de Harvard passaram a levar muito a sério.