Geração Z: quando jovens chefes se irritam com a própria geração no trabalho

Em muitas empresas, profissionais no final dos vinte e no início dos trinta anos estão a assumir funções de chefia. Pertencem, eles próprios, à Geração Z - e, ainda assim, mostram-se cada vez mais impacientes com a mesma geração com quem julgavam estar naturalmente alinhados. Um novo inquérito a responsáveis de recursos humanos sugere que os mais novos no escritório não dividem apenas opiniões entre chefias mais velhas: estão também, de forma crescente, a polarizar-se entre si.

Quando a “geração jovem” passa, de repente, a mandar

Durante muito tempo, o conflito parecia simples: no topo, baby boomers e Geração X; na base, millennials e Geração Z. Uns criticavam a alegada fragilidade dos mais novos; os outros apontavam hierarquias rígidas e uma cultura de horas extra como norma. Esse quadro está a mudar depressa, porque muitas organizações começam a escolher os seus primeiros líderes de equipa e responsáveis de projecto dentro da própria Geração Z.

Estas novas chefias cresceram com TikTok, teletrabalho, debates sobre saúde mental e a procura de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho - não como teoria em formações de gestão, mas como experiência diária. Em teoria, seriam mediadores ideais. No entanto, o que muitos dizem soa mais a discurso de “chefia tradicional”: “É com os mais novos da equipa que é mais difícil.”

Um inquérito nos EUA a 625 responsáveis de RH mostra: quase metade considera a Geração Z o grupo mais difícil de gerir no dia a dia - e muitos membros da Geração Z concordam com essa avaliação.

Aqui, o ideal encontra a realidade: trabalho autónomo, horários flexíveis e propósito em vez de estatuto - tudo isso, sim. Mas alguém tem, na mesma, de cumprir prazos, acalmar clientes e assumir responsabilidade. Quando se passa para o outro lado da conversa de avaliação, torna-se claro quão exigente é equilibrar expectativas e necessidades diferentes.

O que irrita os responsáveis de RH na Geração Z

No inquérito da Resume Genius, 45 por cento dos responsáveis de RH classificam a Geração Z como a mais difícil de liderar. É um sinal relevante, porque estes profissionais convivem, ao mesmo tempo, com várias gerações dentro da empresa.

Críticas recorrentes que surgem com frequência:

• Baixa tolerância à frustração: contratempos pequenos podem levar rapidamente a desmotivação ou retraimento.
• Exigências elevadas de flexibilidade: procura de teletrabalho, horários flexíveis e progressão rápida - logo no primeiro ano.
• Confronto mais directo: temas desconfortáveis como salário, promoção ou distribuição de tarefas são trazidos cedo e sem rodeios.
• Maior predisposição para se despedir: a insatisfação tende a gerar rapidamente ideias de mudança, em vez de “aguentar” durante muito tempo.

Para muitas chefias mais velhas, este estilo é interpretado como falta de respeito ou pouca “garra”. Para muitos mais novos, trata-se apenas de normalidade: se não está bem, fala-se - ou sai-se.

A autocrítica inesperada da própria Geração Z

O tema torna-se ainda mais interessante quando se observa como pessoas da Geração Z avaliam o seu próprio grupo. Segundo o estudo, uma parte considerável dos inquiridos mais jovens partilha a percepção de que a sua geração pode ser difícil de gerir.

Jovens líderes relatam que, perante as expectativas de colegas da mesma idade na equipa, tendem a ser mais duros nas críticas do que superiores mais velhos.

Em conversas com departamentos de RH, repetem-se formulações semelhantes:

• “Querem tudo já” - feedback, aumento salarial, formação.
• “Muitos subestimam o quão duros podem ser os projectos” - e depois frustram-se.
• “Falam muito de equilíbrio vida-trabalho, mas mostram pouca resistência e consistência”.

Isto soa a um conflito geracional em miniatura, só que dentro do mesmo grupo etário. Quem, aos 27 anos, passa a ter responsabilidade sobre pessoas de 23, fica num lugar desconfortável: por um lado, compreende a exigência de propósito e condições justas; por outro, sente a pressão “de cima” para entregar resultados.

Novo contrato de trabalho: propósito sim, auto-sacrifício não

As causas deste choque estão ligadas a expectativas diferentes sobre o trabalho. Muitos membros da Geração Z viram pais a esgotarem-se em teletrabalho ou a lutarem durante décadas em sectores com menos oportunidades. Na escola e na universidade, viveram pressão constante por desempenho. Não admira que hoje digam: “Não quero viver assim.”

Ao mesmo tempo, as empresas competem por talento jovem. Isso reforça a confiança de quem se candidata. Quando alguém sente que consegue encontrar rapidamente outra oportunidade, tende a exigir mais margem de manobra - e a dizer “não” mais depressa a horas extra ou a obrigações de presença.

Expectativa mais antiga sobre o trabalho	Expectativa típica da Geração Z
Horário clássico das 9 às 17, visibilidade no escritório	Horários flexíveis, resultado conta mais do que presença
Subir a “escada” da carreira ao longo de anos	Evolução rápida, mudanças de emprego vistas como normais
“Apertar os dentes” em fases de stress	Definir limites, foco na saúde mental
Lealdade à empresa como valor	Lealdade apenas se valores e condições fizerem sentido

Para jovens chefias da mesma geração, nasce um equilíbrio difícil: partilham muitos destes valores, mas a experiência de liderar mostra que reuniões com clientes, limites orçamentais e metas de equipa não são negociáveis ao sabor do momento.

Como as empresas podem lidar com a divisão interna

Muitos departamentos de RH já estão a reagir e a ajustar práticas. Em vez de promessas superficiais, como “mimos” no escritório, o que se pede são estruturas claras que permitam aos mais novos crescer sem parar o funcionamento da organização.

Regras claras em vez de um “modo fofo”

Empresas que dizem funcionar bem com a Geração Z apontam três elementos que tendem a fazer diferença:

• Expectativas transparentes: o que conta como bom desempenho? que prazos são inegociáveis e onde existe flexibilidade?
• Feedback regular: não apenas uma conversa anual, mas check-ins curtos e frequentes sobre evolução e objectivos.
• Participação real: jovens colaboradores podem melhorar processos, sugerir ferramentas ou ajudar a desenhar formatos de colaboração.

Sobretudo as chefias jovens precisam de apoio para aplicar este enquadramento. Caso contrário, muitos referem sentir-se “espremidos” entre superiores e equipas.

Formação para chefias jovens - e também para as equipas

Algumas empresas já criaram programas específicos para responder a este conflito dentro da própria geração. Conteúdos típicos destes treinos incluem:

• Liderar pessoas da mesma idade: como definir limites sem se tornar uma caricatura do “chefe antigo”?
• Conversas de conflito com pares: como abordar problemas de desempenho de forma clara?
• Autogestão: como lidar com a pressão de querer agradar a toda a gente?

Em paralelo, faz sentido formar as equipas para clarificar expectativas: o que é realista um empregador oferecer - e o que não é? onde termina o equilíbrio vida-trabalho e onde começa a falta de fiabilidade?

Porque a narrativa dos “jovens preguiçosos” pode mudar

A discussão actual lembra ondas anteriores: com os millennials dizia-se que eram desleais e hipersensíveis; com a Geração X, que seriam cínicos e difíceis. Por trás dos clichés existem fricções reais - mas também um padrão: cada nova geração força as empresas a reavaliar rotinas.

A autocrítica dentro da Geração Z mostra que não se trata apenas de “velhos contra novos”. O ponto central é a diversidade de ideias sobre o que é uma “boa vida de trabalho” - até dentro do mesmo ano de nascimento. Quem procura segurança lê o risco de forma diferente de quem quer manter o máximo de flexibilidade.

Para as empresas, isto pode ser uma vantagem: equipas onde se tornam visíveis diferentes atitudes perante o trabalho tendem a identificar mais depressa pontos cegos. O desafio está em tornar o conflito produtivo, em vez de o deixar escalar.

Termos como “Geração Z” sugerem, muitas vezes, um bloco uniforme com características fixas. Na prática, a categoria descreve apenas tendências gerais. O decisivo é como cada organização lida, de forma concreta, com estas tensões: escutar, definir limites e atribuir responsabilidades com clareza. Assim, a divisão interna dos mais novos pode tornar-se um motor para culturas de trabalho melhores - e não apenas mais um motivo para manchetes sobre “a juventude difícil”.